在这股压力之下，管理者们常常容易陷入一个误区，认为管理越精细，成果就会越显著，于是乎，过度管理的现象便时有发生。
他们严格限定员工上厕所的时间，甚至专门派人进行记录；一旦员工离开工位超过十分钟、二十分钟，就必须详细汇报去向与所做之事。
这种近乎苛刻的管理方式，无疑是对员工的极限压榨，最终的结果便是大量优秀人才纷纷离职。
当管理者对员工上厕所时间加以管控、禁止上班打电话，甚至在电脑上安装监控软件时，这背后隐藏的是对员工深深的不信任。
管理者预先假定员工缺乏自律、喜欢偷懒，企图通过制度的枷锁和严密的监管来约束员工的一举一动，这让员工仿佛置身于监控之下，毫无安全感可言。
又或者，管理者因过度担忧员工能力不够，对大小事务都横加干涉，这会让员工心生疑虑：“领导是不是对我的工作不满意？是不是对我有意见？”
如此一来，团队内部便会陷入内耗的泥沼，成员们各怀心思，战斗力自然也就消失殆尽，业务问题更是无从解决，只能在恶性循环中越陷越深。
不少管理者热衷于精细管理，要求员工每天花费大量时间制作形形的报表，以至于员工根本无暇顾及业务本身。
有些管理者更是陷入了“会议狂热”，大事小事都要开会商讨，哪怕某项业务与部分员工毫无关联，也要强行拉他们入会，并且还要求用 PPT 进行汇报。
员工们为了准备这些 PPT 往往耗费诸多精力，最后演变成了在 PPT 上 “做文章”，而非真正在业务上取得进展。
还有些公司，不把精力放在业务现场，却执着于繁琐的流程设计，层层加码，原本简单的事务需要经过五六个人的审批才能通过，硬生生地将简单问题复杂化。
例如，某公司要求员工每天填写详细的工作进度表格，不仅要记录工作内容，还要详细说明每个任务所花费的时间和遇到的问题，但这些表格最后只是被上级简单浏览，并没有实际作用，员工的大量时间就这样被白白浪费在这些无意义的流程上。
然而，有些管理者自认为是最聪明的，当员工的工作成果达不到他们的预期标准时，便直接拒绝与员工沟通交流，选择亲自上阵，事无巨细地包办一切。
就拿写文案来说，每个人的语感和审美都存在一定的差异，但有些管理者却要对员工写的文案逐字逐句进行修改。
无论员工提出何种建议，或是想要尝试新的方法，都会被管理者以专业的名义一口否决。
长此以往，员工便会放弃思考，只会机械地遵循管理者的“标准答案”，创新的种子就这样被扼杀在摇篮之中。
而管理者自身也出现了管理错位，本应专注于更高层面的管理工作，却深陷于下属的具体事务中，无法充分的发挥自身的价值。
那么，企业究竟该如何避免陷入过度管理的泥潭，实现人效的提升呢？这里有四个行之有效的方法。
在当前外部环境依然严峻的形势下，为了让团队能够更好地生存与发展，优化团队结构势在必行。
比如：年薪 100 万却仅能创造 20 万价值的人，他们无疑增加了企业的经营成本，必须予以清退；
还有那些表面积极上进，实则是表演型人格的员工，他们的虚假行为会对团队氛围产生不良影响；
以及那些毫无职业操守、整日混日子的员工，他们就像团队中的 “寄生虫”，消耗着团队的资源；
还有那些怨天尤人、到处传播负能量的“职场祥林嫂”，他们会极度影响团队的士气。
通过合理的激励机制，让 1 个人承担原本 3 个人的工作量，并给予其 2 个人的薪酬回报，这样既能激发员工的自驱力，又能明显提升团队的人效。
企业中留下来的大多是心智成熟的员工，此时管理者应当给予他们充分的信任，并做到合理的授权。
管理者与员工之间要达成明确的共识，让员工清楚地清楚自己所负责的目标，并对其负责到底。
根据人际期望效应，当管理者相信员工能够出色地完成某项任务时，员工往往会受到这种积极的心理暗示，从而更努力地去达成目标。
一切有效的管理都应当从心出发，以信任为基石，只有这样，才能充分调度员工的积极性和创造力。
为了确保工作能取得预期的成果，对工作过程进行适当的跟踪是必要的，但必须把握好其中的度。
管理者不应将关注点放在员工是否加班上，而应着重考察员工是否达成了最终的结果。
同时，也别过度深入地检查每一个细节，因为管理过细看似是尽职尽责，实则会对员工的工作造成干扰，不利于工作的顺利推进。
管理者应当抓住关键的节点进行全方位检查，只要在不影响项目整体进展的前提下，允许员工在执行过程中犯一些小的错误。
要知道，管理者对工作盯得越紧、越细，就越容易陷入“近视”的困境，只关注到眼前的细微之处，而忽略了整体的目标和方向。
在许多企业中，存在着各种各样的制度和流程，但有时这些反而成为了阻碍公司发展的 “枷锁”。
在创维，业务人员在与经销商或计算机显示终端打交道时，难免会产生一些必要的社交费用，如请客吃饭等，但这些费用可能由于种种原因没办法提供票据。
以往，会计和财务部门往往采取一刀切的做法，不予报销，或者报销流程极为繁琐，这使得业务人员有时甚至需要自掏腰包，这无疑极大地打击了他们的工作积极性。
杨东文担任 CEO 后，采取了一种变通的方法，将业务人员出售的收益的特殊的比例作为差旅费承包给他们，巧妙地解决了这个问题。
由此可见，流程的存在应当是为了更好的提高工作效率，而不是成为公司发展的绊脚石。
企业在进行流程管理时，对那些不必要的流程，要坚决予以取消；对于一些可以合并的流程，要进行合并整合；对那些无法取消或合并但过于复杂的流程，则要进行简化处理。
过度管理就像给员工的手脚戴上了沉重的镣铐，限制了他们的行动和创造力，最终会对团队造成难以估量的伤害。
管理者应当遵循科学的管理原则，采取恰当的管理策略，营造一个积极、高效的工作环境，助力公司实现可持续发展。返回搜狐，查看更加多